Jornada de EFRON

Efron organizó ayer su III Encuentro profesional, centrado en la mejora operacional y la gestión del cambio. Ettiene Lecop, director de Seguros de Efron España, dio la bienvenida a los asistentes y cedió la palabra a Antonio Iglesias, director y responsable de Mejora Operacional de la compañía, encargado de conducir la jornada e introducir a los ponentes.

La primera intervención corrió a cargo de Juan Pablo González, responsable de Mejora de Procesos del departamento de Organización de REALE SEGUROS, quien departió acerca del método Lean Six Sigma y su aplicación en la entidad con el fin de mejorar los procesos. Tras su implantación, la entidad ha obtenido varias lecciones, como la importancia del apoyo por parte de la alta dirección y el compromiso del sponsor del proyecto; que no hay que determinar culpables, sino identificar problemas; que su aplicación debe dar resultados; que es imprescindible medir para mejorar; que no se reduce sólo a mejoras del sistema informático; que supone ahorro y eso puede conllevar cambios que habrá que gestionar; o que la comunicación es un factor clave.

Claudia de Grosso, responsable del departamento de Procesos de SANTALUCÍA, habló acerca de la transformación de los sistemas de información a partir del análisis de los procesos y la automatización en su entidad. Explicó que su departamento trabaja en proyectos de definición de procesos transversales, proyectos de eficiencia y proyectos de transformación. En cada una de estas vertientes, se encuentran diferentes retos: ruptura de la forma tradicional de hacer las cosas o la dificultad de convencer a la dirección para impactar en el conjunto de la organización (proyectos transversales); el derribo de los silos establecidos y la identificación de oportunidades de mejora (proyectos de eficiencia); y la heterogeneidad de los procesos actuales, la definición de un modelo futuro satisfactorio para la mayoría y la fijación de unos requerimientos alineados con los procesos de negocio que enlacen con los procesos de soporte de la organización (proyectos de transformación). También precisó que los proyectos transversales tienen un impacto tecnológico medio (50%), mientras que dicho impacto es alto en los de eficiencia (80%) y muy alto en los de transformación (100%). En cuanto a las barreras, identificó obstáculos procedentes tanto del negocio – lograr una visión única de procesos, conseguir receptividad al cambio, etc.- como de la tecnología -evolución de los sistemas informáticos, una estrategia tecnológica que acompañe al proceso, etc.-.

Automatización de procesos y gestión del cambio

Manuel Montero, responsable del departamento de BPM/BRMS de MAPFRE, aludió a la automatización de procesos en su entidad. En el caso concreto de España, hay ocho procesos automatizados, seis de los cuales se implementaron a lo largo de 2014, mientras que para el presente ejercicio se espera llegar a 12 procesos. Además, la plataforma BPM da soporte a los procesos globales de la compañía, disponiendo ya de dos procesos globales automatizados, a los que se sumarán otros dos en este ejercicio. “Esto permite tener indicadores globalizados y contribuye a extender el modelo de procesos a todos los países”, declaró. Asimismo, señaló algunos aspectos positivos aprendidos durante su desarrollo, como la implementación de un frame work, el uso de un escritorio único para el trabajo en BPM, la orientación a servicios del frame work, la involucración del área de procesos de la compañía.

Miguel Ángel López, responsable del grupo de Gestión del Cambio de MAPFRE ESPAÑA, abordó la gestión del cambio como impulsora de la mejora operacional, apuntando algunos datos significativos. Por ejemplo, precisó que la resistencia de los empleados es la principal barrera a la consolidación de los cambios en las empresas, motivo que subyace en la mitad de los casos, por delante de la falta de liderazgo (40%), Además, apuntó que sólo el 16% de los objetivos planteados se cumple si no se sigue una adecuada gestión del cambio, mientras que únicamente el 29% responde a los plazos fijados. Así, hizo hincapié en que aunque la gestión del cambio supone una inversión, permite un retorno de la inversión muy superior que si no se hace.