Mesa Redonda GapgeminiLa transformación digital aparece en posiciones cada vez más relevantes en las agendas de los directivos de las aseguradoras conscientes de que quien no se sume tendrá difícil la supervivencia. La inclusión de inteligencia artificial y la automatización que puede introducir en todos los procesos son, dentro de esta transformación, dos retos que el sector debe afrontar por el importante papel que pueden representar en la mejora de la eficiencia y el aprovechamiento de los datos, que, al final, redundan directamente en la experiencia del cliente. Para llevarlas a cabo, las aseguradoras deben ir dotándose de capacidades y cambiando la cultura de la empresa ya que la transformación afecta a todos los departamentos, de manera transversal, y a todas las personas de la organización.

Con el fin de abordar la aplicación de la inteligencia artificial en su negocio, conocer el nivel de preparación que tienen para acometerlas y lo que están haciendo al respecto, la revista Actudalidad Aseguradora y Capgemini han organizado un debate profesional en el que han participado Óscar Rivas, gerente de Arquitectura de PELAYO; Jorge Alba, director de IT de AXA; Miguel Troteaga, director de Transformación Digital de CASER; Jaume Jubert, director de Técnica y Reaseguro y responsable del Programa de Transformación del Dato de SEGURCAIXA ADESLAS; Enrique Lorente, director de Business Transformation de GENERALI y, por parte de Capgemini, Chris Stevens, director y responsable de la práctica de Seguros, y Raúl Bartolomé, director de la práctica de Insight & Data. El debate fue moderado por José Luis Cendrero, redactor de ‘Actualidad Aseguradora’.

Automatización Inteligente

‘ACTUALIDAD ASEGURADORA’ (en adelante ‘A.A.’).- ¿Cómo y dónde utilizan la automatización inteligente en sus entidades?

ÓSCAR RIVAS.- En PELAYO hemos empezado en un estadio previo a la inteligencia artificial, con robotización. Vemos claramente que beneficiará a nuestros clientes a la larga. Hemos empezado por la parte de eficiencia, implementando algún robot para hacer más eficientes los trabajos en el área de Business Intelligence (BI), para dar apoyo a nuestro departamento actuarial. Hay ciertas tareas que hacíamos de forma repetitiva y nos consumían tiempo y que ahora nos ahorramos al estar automatizadas. Pretendemos ir robotizando cada vez más para que la eficiencia se note. Pero queremos ir un poco más allá. Estamos viendo un tipo de piloto de Inteligencia Artificial (IA) para ver cuál era el causante de un siniestro; lo estamos evaluando, pero vamos poco a poco. Creemos que el sector va más lento que otros y en nuestro caso no va a ser un big bang.

RAÚL BARTOLOMÉ.- La robotización ofrece numerosos beneficios. Si se toman datos de cómo se trabaja con esos procesos y cómo se van tomando decisiones, se puede aplicar la inteligencia artificial para que se automatice completamente para ser más ágil y eficiente.

JAUME JUBERT.- También estamos en procesos de eficiencia y el uso de analytics ya está bastante implantado; tenemos bastantes casos de uso en funcionamiento. La clave está en que esos ejemplos de analytics mejoren procesos, y ahí está la automatización. Pero nuestro driver ha estado muy orientado a resultados. Ahora también a eficiencia, donde le vemos mucho recorrido. Hay que intentar acompasar el despliegue de casos de uso con el desarrollo de todas las capacidades tecnológicas, el desarrollo del dato, porque no todas las entidades los tenemos con la calidad o el gobierno adecuado… Hay que hacer ese desarrollo del dato, pero lo que no podemos dejar de hacer es casos de uso. Por tanto, hay que intentar avanzar en paralelo hasta que lleguemos a un punto en la transformación tecnológica que nos permita tener muchos más casos de uso que ahora mismo son solo experimentos.

JORGE ALBA.- Iniciamos hace dos años un programa ambicioso de robotización, muy orientado a eficiencia, en el área de Cliente y Operaciones. Se han automatizado un número significativo de procesos. Empezamos con elementos básicos de robotización como RPA (automatización robótica de procesos), OCR (reconocimiento óptico de caracteres), ahora estamos introduciendo elementos de tecnologías cognitivas, chatbots, que enriquezcan esta ambición. También hemos notado que otras áreas, como Finanzas o Recursos Humanos, se están animando y quieren involucrarse en este proceso de automatización y robotización. Asimismo, estamos empezando a identificar los procesos que no son eficientes per se, aunque se roboticen; hay que saber cuándo lo haces como medida táctica hasta que se aborde la solución estructural a ese proceso y cuándo realmente ese proceso está suficientemente optimizado y esta tecnología tiene una visión más a medio o largo plazo. Eso es importante acordarlo entre las áreas de tecnología y negocio porque, si no, estaremos automatizando aspectos que en el futuro se quedarán pero que no son los óptimos desde el punto de vista del cliente o del propio proceso. Nuestro proceso estaba orientado primero a la eficiencia y ahora vemos que estas tecnologías aportan otras ventajas como, por ejemplo, en el time to market. Este es el estado actual en AXA. Tenemos sala de monitorización, granja de robots con monitorización durante todo el día y ahora la ambición es seguir dando pasos e introducir más inteligencia en todas estas nuevas tecnologías.

ENRIQUE LORENTE.- La pregunta sencilla de responder es dónde: sin duda la Inteligencia Artificial tiene margen de aplicación a lo largo de toda la cadena de valor de nuestras compañías. La clave será el cómo: progresivamente venimos aplicado técnicas de uso del dato, automatización e Inteligencia Artificial, en pruebas de concepto, pilotos y proyectos unitarios, pero sin duda el reto está en ser capaces de escalar, automatizando inteligentemente procesos clave y transversales a toda la compañía. A partir de ese momento, más allá de la ganancia de eficiencia que puede ser la consecuencia más inmediata, en GENERALI siempre hemos considerado que nuestra principal ambición para la transformación pasa por dar a nuestros clientes soluciones más simples y adaptadas a sus necesidades. Necesariamente esta disrupción tecnológica tiene que centrarse en amplificar las capacidades humanas que ya tenemos, dando escala a lo que ya hacen las personas.

MIGUEL TROTEAGA.- Coincidimos en que la automatización nos permite ganar eficiencia, automatizar determinados procesos, pero no necesariamente van a a proporcionar una mejora en relación con el cliente. Nos permite automatizar determinados procesos. Si la robotización cubre procesos que no son muy eficientes, posiblemente no sea la aproximación más acertada. En la parte de IA, lo más próximo son los chatbots y los temas un poco más analíticos. Ahí estamos dando algunos pasos. Hemos robotizado algunos procesos y en lo que estamos ahora es en un piloto para interpretar los correos que nos envían los mediadores para poder identificarlos, ordenarlos, y ahí sí entramos en IA, pero prevemos que va a ser largo y costoso, aunque es la línea que seguir. En cuanto a chatbots, estamos en un piloto, pero creo que hay pocos casos de éxito de un chatbot que funcione bien y que sea asequible, con lo cual hay que trabajar mucho en cómo tratamos al cliente. En CASER hemos elegido primero a distribuidores por una cuestión de prudencia porque hay una parte de gestión entre la persona y la máquina que hay que resolver. Resumiendo, en automatización inteligente hay una parte de eficiencia, que es una realidad.

RAÚL BARTOLOMÉ.- La robotización es una opción táctica, pero también depende de las necesidades y del momento que viva la compañía y la estrategia que quiera tener. Si se está dispuesto a tener una estrategia mucho más agresiva, puede que no tenga sentido, pero si se quiere ir paso a paso, permite al menos conocerte a ti mismo. Al final dependerá de cada compañía. Los chatbots son interesantes por la información que todos los clientes facilitan y que permiten tener muchos puntos de contacto que a priori no se tienen con el cliente. Es verdad que hay pocos ejemplos que funcionen porque son caros. Pero son caros porque se han enfocado desde el punto de vista de ‘voy a hacer un humano’; y tardamos años en aprender lo que aprendemos, pero hacer ‘pequeños trozos’ de humano que te resuelvan cosas puntuales y dejar muy claro desde el principio para qué sirve ese chatbot podría ser algo que marcara la diferencia, que no es tan costoso y que permite empezar a conocer al cliente, y eso luego se puede ir alimentando.

“Hay que ser una empresa que aplique la automatización end to end y con la esponsorización del área de negocio, que cada vez está más implicada”

‘A.A.’.- ¿Qué es automatización inteligente para su compañía y cuáles son las áreas de aplicación?

ÓSCAR RIVAS.- Estamos en una etapa de robotización. Para nosotros la automatización inteligente es una evolución de la robotización, pero queremos empezar por algo sencillo. Veo una automatización inteligente que tenga reflejo en el cliente final de forma más bien indirecta, que optimicemos nosotros los procedimientos, el trabajo dentro de la casa sea más óptimo y eso tendrá reflejo en el cliente final. Hoy en día, lo vemos acotado en el equipo de BI y analytics, pero en el futuro en todas las áreas de la compañía sin excepción para dar mejor servicio al cliente.

JORGE ALBA.- Yo creo que hay dos fases. La primera es de robotización de RPA, que no deja de ser como unas macros más avanzadas, un proceso de entrada y de salida, y un RPA que va simulando a un humano en ese recorrido. Para mí, eso es la automatización. Y la automatización inteligente es cuando, en alguna parte de ese proceso, puedes empezar a aplicar inteligencia a través de modelos predictivos, por ejemplo, en la tramitación de un siniestro, anticipando potenciales factores climáticos. Nosotros estamos intentando introducir con ciertos pilotos esta IA para algún peritaje, detectar, través de una fotografía, una luna rota y hacer el peritaje online. No es sencillo porque el reconocimiento de vidrio o cristales es un reto. A eso lo llamo yo peritación inteligente, cuando en esos pasos del proceso la IA aporta algo sobre el proceso original.

JAUME JUBERT.- La automatización inteligente es poner el dato en valor para la automatización de los procesos, la mejora de la eficiencia y la experiencia del cliente. Yo pondría énfasis en la visión global de que a medio plazo tiene que abarcar todos los procesos y a toda la organización, un cambio cultural que, si no conseguimos llevar a cabo, seguirá siendo una cosa de silos.

ENRIQUE LORENTE.- Nuestra definición pasa necesariamente por la aplicación de IA para amplificar nuestras capacidades humanas y técnicas. Estas capacidades nos permiten centrarnos en la redefinición de nuestros procesos desde la perspectiva de nuestros clientes y mediadores, proporcionando soluciones diferenciales en cuanto a producto, prevención, comunicación o gestión de siniestros, por poner ejemplos concretos. Debemos ser capaces de abordar retos estratégicos definidos, con la solución tecnológica más adecuada; así, el uso de modelos analíticos avanzados, robotización, chatbots, centralitas inteligentes o asesores virtuales han de alinearse con estos retos, no ser objetivos tecnológicos en sí mismos.

MIGUEL TROTEAGA.- Hay un proceso de eficiencia que tiene que ver con la automatización y luego otro más de capacidades avanzadas, de soporte en relaciones con clientes. Todos buscamos eso. El método es hacer pruebas pequeñas e ir ampliando. Sobre todo hay que automatizar aquello que impacta en la relación con los clientes, porque es más fácil que la organización lo asuma como uno de los motivos de cambio cultural. Hay otras áreas de la compañía más reguladas, más técnicas y donde es más difícil innovar. Pondría el foco en lo que nos transmite el cliente.

Recorrido

CHRIS STEVENS.- Llegar a una compañía inteligente es un recorrido muy largo de muchos años, pero eso no quita para empezar el camino, para dotarse de las capacidades troncales, para tener capacidad de analizar grandes volúmenes de información, para ir manejando modelos predictivos e incorporando las informaciones sobre clientes que van enriqueciendo provenientes de IoT, redes sociales… El sector lleva un camino de aprendizaje, de casos de uso, que tiene limitaciones como lo mucho que hay que hacer en partes core, a las que hay que dotar de flexibilidad y agilidad para que, cuando se incorporen aspectos que tienen que ver con RPA, inteligencia artificial, reconocimiento de voz, machine learning, procesamiento de lenguaje natural y blockchain, se pueda ir accionando cosas en los procesos de negocio. Sobre los chatbots, la banca los está utilizando en conversaciones básicas con el cliente. El seguro tiene ahí recorrido en la parte de servicio. En la de machine learning, tiene también recorrido para gestionar el redireccionamiento de correos electrónicos o el pago de facturas al ir incluyendo servicios que van aprendiendo qué facturas hay que pagar o no de manera automática. Asimismo, el hecho de ir entendiendo comportamientos del cliente va a ser otro de los ejes importantes para ir haciendo pricings más sofisticados y ajustados. Es un camino largo, de 10 años.

ÓSCAR RIVAS.- Los chatbots los vemos más como ayuda a nuestros equipos. Por ejemplo, podríamos tener un chatbot que ayudase a contestar a quienes dan servicio al usuario. Dejarlo abierto, sin probarlo muy bien, nos da miedo. Queremos probarlo internamente para ver los beneficios que nos aporta, para luego abrirlo.

JORGE ALBA.- Es importante saber cómo queremos “atacar” la inteligencia artificial. Si no, va a pasar como cuando se hablaba de transformación digital, que no resolvía los problemas end to end. A mí me gusta más hablar de transformación tecnológica end to end. La transformación digital nunca será una realidad si no abordamos el reto que tenemos en nuestros cores aseguradores, el legacy; todas las aseguradoras somos fruto de adquisiciones, fusiones, que te van dejando una complejidad, una falta de eficiencia en procesos complejos que le llegan al cliente. Es el momento de abordarlo porque todos somos cada vez más conscientes de que hay que abordarlo desde un punto de vista end to end. Si queremos tener datos de calidad, procesos ágiles, hay que abordar los problemas subyacentes y no es fácil porque la modernización de cores es compleja y nos hace a todos ser cautelosos. La transformación tecnológica debe acompasar todos estos retos o solo abordaremos una parte del problema.

ENRIQUE LORENTE.- Estoy muy de acuerdo. Antes se ha comentado que para que este proceso de transformación sea exitoso, necesitamos que todos los componentes que desarrollemos tengan un sentido, encajen dentro del puzle, y no sean piezas sueltas o acciones individuales. Nuestra visión pasará por ser capaces de construir soluciones transversales con las que ofrecer una experiencia omnicanal real a nuestros clientes, que adicionalmente nos den soporte en la toma de decisiones, la alineen con el negocio y nos permitan una interacción fluida sobre nuestros sistemas core (aquí cobran mucha importancia el uso de robotics y la amplificación de servicios). Evidentemente tenemos mucho trabajo por hacer hasta llegar a ser esa compañía completamente data driven a la que aspiramos, pero estamos sentando las bases para ello.
‘A.A.’.- ¿Y en qué situación de ese proceso para ser data driven están cada una de sus compañías teniendo en cuenta las múltiples fuentes de datos e ingentes cantidades de datos?

ENRIQUE LORENTE.- Estamos en el camino. La creación de la Data Office, totalmente orientada a atender las necesidades de las unidades de negocio, nos está permitiendo comenzar a operativizar el valor del dato, incorporando técnicas de analítica avanzada, Machine Learning y Deep Learning a nuestros procesos, modelos predictivos y toma de decisiones, de manera consistente y sistematizada. El objetivo es ampliar nuestra capacidad de gestión de fuentes de información internas y externas de modo ágil e independiente de nuestros sistemas de información tradicionales

JORGE ALBA.- En nuestro caso, tenemos la ambición de ser data driven. Tenemos también una data office separada del ámbito de tecnología. Durante los últimos años se han dado pasos en el uso analítico con un data lake. Donde tenemos camino por recorrer es en la simplificación de las bases de datos operacionales y transaccionales porque hemos dado pasos en el mundo analítico, pero nos toca simplificar la parte operacional para conseguir tener una visión 360º del cliente.

JAUME JUBERT.- También estamos dando pasos para avanzar en el ámbito del dato. Queremos dejar de ser una compañía de silos de información y pasar a un modelo con un gobierno, una calidad. Todo esto pasa también por un cambio cultural y del modelo operativo para sacar todo el jugo. Hay que pasar de una visión del dato muy informacional a otra que aporte valor. Es la clave. Y eso pasa por la cultura y por la forma en la que la compañía se organiza y lleva a cabo los proyectos, de manera mucho más dinámica. Una cosa sin la otra no va a dar frutos.

Mesa Redonda Capgemini: Raúl Bartolome y Miguel Troteaga


Conocimiento del cliente

“La gestión y el uso de datos está viviendo un momento de cambio que va a ir creciendo”, señaló Raúl Bartolomé, director de la práctica de Insight & Data en Capgemini, quien destacó que este cambio se apoya en tecnología, modelos cognitivos e inteligencia artificial que nos llevarán de “cómo trabajábamos tradicionalmente a cómo vamos a trabajar, teniendo al cliente como base de nuestro negocio”. El cliente ahora, para Bartolomé, se convierte en toda la información asociada a ese cliente. Desde Capgemini se sabe que este cambio se está produciendo desde hace varios años y que hay sectores que lo están abrazando con más ganas que otros. “El seguro va un poco más tranquilo en la absorción de este cambio”, apuntó Bartolomé, quien añadió que no sólo va a proporcionar ventajas competitivas “sino también de eficiencia y trato al cliente”. Algunas aseguradoras en el mundo están adoptando estas tecnologías “no sólo para conocer mejor a su cliente, sino para conocerse mejor a sí mismas, ser más ágiles, más eficientes… lo cual implica también una transformación interna”. Para Bartolomé, el momento tecnológico actual tiene parecido con el momento de internet. “Estamos en un punto donde todos hablan sobre los beneficios de la inteligencia artificial pero la transformación digital, la creación y manipulación de todos esos datos para poder aplicar inteligencia artificial tiene que estar preparada y lista”.


Nuevo parámetros

MIGUEL TROTEAGA.- Nos hemos centrado en ordenar los datos del cliente. Llevamos cuatro años. Los datos del cliente nos tienen que servir para analizarlo y ver qué hacer con él, generar modelos de propensión de fuga, etc. Lo que no hemos sido capaces aún es de implantarlo en todos los procesos. Es el siguiente reto: incorporar en procesos genéricos nuevos parámetros que tienen que condicionar lo que hacemos con el cliente. Respecto al lenguaje natural, es algo que en castellano está bastante desarrollado. Nosotros empezamos por la atención de llamadas, utilizando el lenguaje natural en vez del VR tradicional y nos ha permitido conocer bastante el lenguaje de nuestro cliente, además de reducir los tiempos de entrada de llamadas y mejorar su percepción, lo que nos ayudará en nuestro futuro chatbot. Estamos haciendo automatismos dentro del proceso telefónico y hemos sido bastante exitosos. Por otra parte, es una realidad que las aseguradoras no tenemos tanto contacto con los clientes. Entonces, las llamadas son una gran fuente de información y de ellas registramos bien poco, solo quién nos ha llamado, para qué, y poco más. El reto que abordamos ahora como piloto es ver cómo podemos incorporar la información de las llamadas, extraer información de las conversaciones, bien objetiva o subjetiva. El futuro va a estar ahí, pero hay que invertir mucho tiempo y esfuerzo.

ÓSCAR RIVAS.- La transformación es un cambio cultural de toda la compañía; Tecnología tiene que dar las herramientas a Negocio para que pueda realizar su trabajo de forma más efectiva, pero es Negocio el que tiene que ir tirando del carro junto con Tecnología. En cuanto a ser una compañía centrada en el dato, no lo vemos así, quizá porque estamos en un estadio anterior. Hemos puesto proyectos de data quality porque tenemos un core también. Tenemos que ordenar esa parte y, una vez hecho esto, empezaremos con otras iniciativas. Nos gustaría tener unas bases sólidas para que, cuando empecemos a trabajar, eso no se tambalee.

RAÚL BARTOLOMÉ.- La clave está en que negocio tiene que tener una estrategia y apoyar ese cambio. Hemos pasado un momento de pruebas para ver si esto de verdad tiene beneficios, si es fácil… El lenguaje natural está bastante trillado. Ahora estamos todos preparándonos para lo que venga.
Los cambios se producen cada 2-3 años y, o estás preparado, o en uno de estos cambios te dejan con la estructura rota. En este sentido, desde un punto de arquitectura y de negocio, ¿cómo lo ven?

ÓSCAR RIVAS.- En otros sectores, como Retail, la industria 4.0 ya es una realidad. En Seguros todavía no hemos empezado a hacer cosas de IoT o lo que hemos hecho es muy residual. Nosotros no estamos preparados todavía para ir a un IoT, pero deberíamos poder hacerlo en unos años. Todo el modelo del coche está cambiando brutalmente: la gente no se compra coches, lo comparten. También hay más interés por alquilar que por comprar vivienda. El cambio cultural de la sociedad es tan grande que hay que acompañarla en ese cambio o nos quedaremos fuera. Nosotros estamos en ello.

JORGE ALBA.- Lo importante es tener clara la estrategia hacia dónde queremos ir. Todos en el sector estamos dando los primeros pasos de box, pilotos, pero el gran reto es cuando tienes que empezar a industrializar todo eso, cuando dices sobre qué procesos, sobre qué tecnologías, si estamos preparados culturalmente, si queremos seguir siendo compañías orientadas a producto o a cliente… Ese es el gran reto: definir la estrategia de los próximos 5-10 años. Esa visión estratégica de hacia dónde queremos ir individualmente y como sector es lo que nos hará tener éxito.

Mesa Redonda Capgemini: Chris Stevens, Óscar Rivas y Jorge Alba


Un mercado en proceso de cambio

Chris Stevens, director y responsable de la práctica de Seguros en Capgemini, expuso que el mercado asegurador está viendo cómo entran nuevos actores que pueden condicionar y transformar toda la operativa aseguradora. En concreto, se refirió a las big techs, que están entrando, aunque todavía de forma incipiente, en el sector asegurador “y poniendo el listón muy alto en cuanto a agilidad, manejo masivo de datos de clientes y capacidades digitales y de innovación”.

Hizo mención a otros nuevos actores que pueden condicionar el negocio asegurador, como las insurtechs, que “llevan una serie de años introduciéndose en el sector asegurador y que están utilizando las tecnologías emergentes para hacer propuestas de valor a los clientes”. Stevens se preguntó qué pasaría si estos actores que son capaces de manejar datos de clientes y que tienen capacidad para hacer propuestas de valor ofreciesen productos aseguradores de manera masiva.

Por otro lado, según datos de estudios propios de la consultora, solo el 23,1% de los clientes españoles tienen experiencias positivas con las aseguradoras, lo que significa que una parte muy importante de ellos tienen experiencias neutrales o negativas. Por otro lado, en los parámetros de satisfacción (facilidad de uso, rapidez del servicio, servicio posventa, personalización, funciones en el móvil, integración con redes sociales…) el sector está por debajo de otros como banca o retail en el ritmo de adopción de estas tecnologías. Otro dato que aportó es que los clientes que consideran que sus aseguradoras son proactivas tienen mejores experiencias.

Al referirse a la automatización inteligente e inteligencia artificial, explicó que las compañías tienen que ir dotándose de capacidades para ir captando datos de clientes en tiempo real, para generar insights con esa información y poder hacer acciones dentro de los procesos de negocio. Por último, señaló que, en España, las aseguradoras han empezado por la robotización pero que son conscientes de la necesidad de una personalización integral para esas propuestas de valor para el cliente.


Las aseguradoras son conscientes de que queda mucho más por venir y que hay que estar preparados para ser flexibles

Dotarse de capacidades

‘A.A.’.- En los próximos 5-10 años, ¿dónde debería el sector aplicar toda esta tecnología para sacar el máximo rendimiento?

JAUME JUBERT.- Hay dos palabras, customer experience, que abren muchas posibilidades, desde la suscripción, al pricing y la gestión de siniestros. En la experiencia del cliente hay un campo de mejora impresionante. Quizás la clave es que todo el proceso se dote de estas ventajas y es ahí donde las compañías que consigan que el cliente perciba mejor su vida con el seguro tendrán la ventaja.

ENRIQUE LORENTE.- Hablar de estrategias y acciones a cinco o diez años, es tratar de llegar a un sitio que no conocemos. Nuestros esfuerzos deben centrarse, por tanto, en dotarnos de las capacidades para poder adaptarnos y aprovechar ese entorno cambiante. En concreto, nos planteamos generar un motor cognitivo único transversal a toda la compañía, junto con capacidades que den soporte a cualquier canal (chatbots, asistentes telefónicos o virtuales) y, en paralelo, crear las capacidades analíticas necesarias. En la hoja de ruta, consideramos tres factores: cliente, entorno y la realidad de nuestros procesos. El mejor proyecto tecnológico, si el cliente no lo adopta o el entorno no está preparado, no va a funcionar, pero si además se basa en procesos no optimizados, todavía peor.

MIGUEL TROTEAGA.- A medio plazo, el sector tiene que aprender mucho de los nuevos jugadores. En CASER vemos que los clientes van muy por delante de nosotros. Tenemos que hablar con ellos porque lo quieren hacer todo por internet, no quieren llamarte ni que les llames. El cliente demanda un cambio en cómo nos relacionamos con él y no lo vamos a marcar nosotros, nos lo van a marcar. El sector se va a tener que adaptar y los primeros que lo hagan tendrán una ventaja. Hay que dotarse de capacidades, tener una estrategia, saber en qué invertir, y no tenemos claro. Estamos aprendiendo y miramos fuera a los nuevos jugadores.

ÓSCAR RIVAS.- Lo que diferencia a las grandes compañías como Amazon o Netflix es el conocimiento que tienen del cliente. Lo que tenemos que hacer es conocer bien a nuestro cliente. Mientras no lo hagamos, no podremos ofrecerle un producto que le satisfaga.

RAÚL BARTOLOMÉ.- En un estudio que hicimos el año pasado se llegó a la conclusión de que el cliente no siempre quiere hablar con humanos. Hay puntos en que sí, pero otros no te fías del humano y piensas que te va a intentar vender algo en el proceso. Y ahí es donde tienen sentido los chatbots. En este cambio del que estamos hablando, es también importante cambiar los productos: han de ser digitales y te tienen que ayudar a ver cómo el cliente quiere relacionarse. Hay que ofrecerle los productos que le hagan la vida fácil, por el canal que prefiera.

JAUME JUBERT.- Hay otra clave, y es que los productos han de ser más sencillos.

ENRIQUE LORENTE.- A eso lo llamamos la hiperpersonalización: omnicanalidad, movilidad y simplicidad. Dar a cada uno lo que quiere. Por eso hablaba de capacidades más que de soluciones.

JORGE ALBA.- Creo que hay tres elementos fundamentales en los que nos puede ayudar mucho la inteligencia artificial. Primero, el cliente, cómo anticipamos sus necesidades y cómo nos vamos a relacionar con él; el segundo, la propia transformación de los modelos de distribución, con asesoramiento experto para los productos no masa, que se venderán más de forma directa; y el tercero, la optimización del uso de los datos.
Con la llegada del 5G y el IoT, tenemos 7.000 millones de dispositivos conectados, y la previsión a cinco años es de 100.000 millones. Es exponencial con la llegada de 5G y a las aseguradoras nos puede enriquecer mucho esa información porque tendremos el coche conectado, la casa conectada…

Mesa Redonda Capgemini: Jaume Jubert y Enrique Lorente


Claves

El director de la Práctica de Insight & Data de Capgemini, Raúl Bartolomé, concluyó la reunión ofreciendo un resumen de lo expuesto en la misma. En este sentido, enumeró los principales puntos analizados.

El sector intuye los beneficios de este movimiento de transformación tecnológica. Las entidades ya han empezado con las pruebas, los pilotos, y se encuentran en un punto de validar cómo se aplican.

Se es consciente de que queda mucho más por venir y que hay que estar preparados para ser flexibles.

“Hay que tener claro hacia dónde se quiere ir, aunque no se sepa dónde se quiere llegar porque no se sabe lo que hay ahí”.

Hay que ser una empresa que aplique la automatización end to end y con la esponsorización del área de negocio, que cada vez está más implicada.
Toda esta transformación solo va a funcionar si se cambia la cultura. Los clientes ya van por delante.

La parte digital va a facilitar que los productos sean más sencillos y que se entienda mejor a los clientes gracias a la interacción que se tendrá con ellos, mejorando la experiencia del cliente. Y es importante que la organización lo asuma.

Se llegará a la hiperpersonalización, porque ya no vale todo para todos. Para conseguirlo hay que apoyarse tanto externa como internamente.

Que la parte de transformación esté separada de la de IT es un éxito, aunque lo más importante es el potencial humano. Hay ciertas cosas que las máquinas no van a poder hacer en los próximos 20 años, como es inventar cosas, intuir, tener empatía… pero otras, como traducir datos o reconocer una imagen donde sí tiene sentido poner máquinas.

El foco de la transformación digital tiene que estar en conseguir la mejora de la experiencia del cliente aumentando la calidad humana de las compañías.


‘A.A.’.- Se ha hablado de tener bien los datos, buenos modelos predictivos, un core ágil y moderno para responder a lo que nos van a pedir los clientes; una batería de casos de uso donde la inteligencia puede dar valor. Parte puede venir con la incorporación de robótica o machine learning, otra a través de insurtechs o partners… En sus organizaciones ¿cómo la están incorporando?

ENRIQUE LORENTE.- En GENERALI comenzamos con el despliegue de un centro de excelencia de robotics, que nos está permitiendo ganar velocidad en la automatización de procesos sencillos y repetitivos… Por otro lado, la Data Office, nos está aportando las necesarias capacidades analíticas de Gestión del Dato. En ambos casos usamos un mix de recursos y capacidades internas (locales y de grupo) y de partners externos que nos aporten valores diferenciales y conocimiento adicional. Finalmente, y de manera progresiva estamos incorporando nuevos elementos innovadores

JAUME JUBERT.- No tenemos un departamento pero sí tenemos identificada la línea estratégica, que va enfocada a hacer desarrollos muy a corto plazo, y eso significa trabajar con insurtech, hacerlo en desarrollos propios, con nuestro distribuidor principal -que es el banco- en combinación de analytics y automatización de procesos. Y, luego, hay otra velocidad a medio y largo plazo que requiere inversión y es más lenta y sigue por otro camino.

ÓSCAR RIVAS.- Me llegan muchos partners con las experiencias que tienen, pero me gusta que sus casos de éxito vengan esponsorizados por gente de Negocio, porque la tecnología les tiene que dar beneficio a ellos. Cuando me llega algo, lo escalo a la persona de Negocio a la que creo que puede aportar valor y les pongo en contacto.

MIGUEL TROTEAGA.- Yo creo que hay dos partes. Por un lado, los consultores y por otro la innovación abierta. Pusimos en marcha la primera incubadora de innovación abierta, hemos intentado incorporar otra forma de trabajar, no es fácil, pero creemos que es un área que hay que explorar. Tenemos un consejo asesor que analiza diferentes inversiones, que no tienen que ser necesariamente insurtech. Hemos hecho también cursos de innovación para incorporar nuevas ideas, no necesariamente transformadoras; son casos de uso concretos, pero hay que estar atento a lo que hacen las startups.

JORGE ALBA.- En AXA tenemos tres estructuras diferenciadas: el equipo de innovación tecnológica, con un ojo fuera para ver qué está sucediendo en el mercado, en startups, consultoras, y traer las últimas tecnologías; también con un ojo dentro para intentar animar la participación interna en la innovación; esta unidad es la encargada de liderar los pilotos, box… hacer un poco de advisory a los distintos stakeholders que participan. Luego tenemos la unidad de desarrollo de nuevas tecnologías, que trata de industrializar o desarrollar estas tecnologías de RPA, cognitivas, blockchain que estamos implementando; y la tercera es la unidad que llamamos ‘la granja’, un centro de monitorización permanente de la ejecución de los procesos. Hoy día, si tienes un incidente en un legacy, tienes parados todos los procesos que tienes automatizados y el impacto es mayor que antiguamente.
Sobre cómo aproximamos esta innovación al negocio, creo que estamos ante un momento diferente en el que es Negocio quien impulsa, pide anticipación, proactividad y trabaja de la mano de tecnología más que nunca.

Publicado en Actualidad Aseguradora