Laboratorio de Innovación en Seguros de Capgemini y Actualidad Aseguradora
Laboratorio de Innovación en Seguros de Capgemini y Actualidad Aseguradora

La transformación digital es un hecho y está influyendo en la forma de hacer negocio de las aseguradoras. Antes era la compañía la que, con su estrategia, dirigía al cliente. Ahora es el cliente el que condiciona la estrategia de la entidad, el que marca el proceso, el que determina qué servicio quiere, cómo y cuándo lo quiere, y las compañías están obligadas a adaptarse al nuevo escenario. Las entidades saben que la estrategia digital y la de negocio no pueden ir por caminos separados, sino que han de ir de la mano. El sector ha dejado de mirarse a sí mismo y está en disposición de demostrar su capacidad de colaborar con otros actores. Las insurtech y los grandes actores venidos de otros sectores deben constituir una oportunidad para ayudarles a liderar el espacio que las nuevas tecnologías van a ir generando, y no quedar relegadas a un segundo plano, según la opinión de los expertos. La industria aseguradora es consciente de que, por un lado, tiene que aprovechar las fortalezas del negocio que, a lo largo de muchos años, ha adquirido y, por otro, incrementar su capacidad innovadora para adaptarse a los nuevos comportamientos del cliente, acercarse a otros productos, para aprovechar, en definitiva, las nuevas oportunidades, todo con el objetivo último de seguir creciendo y ser rentables.

Tras el primer laboratorio (que recogió Actualidad Aseguradora en su edición de 30 de mayo), la revista ha convocado junto a Capgemini una segunda edición con el título ‘Insurance Top Trends 2017: El futuro de un sector asegurador sin fronteras’, que ha contado con la participación de: Jesús Carmona, Chief Data Officer de AXA ESPAÑA; Amalio Berbel, director técnico actuarial de BBVA SEGUROS; Diogo Franco, responsable de Transformación Digital de GENERALI; Susana Quintanilla, directora ejecutiva de Operaciones de SANITAS; Ángel Uzquiza, director de Innovación de SANTALUCÍA; Víctor Cuervo, jefe del Departamento de Arquitectura en la Dirección de Tecnología de la Información en SEGURCAIXA ADESLAS; Ana Baranda, directora de Alianzas de GRUPO ZURICH; y Carlos Martín Alonso, director responsable de Clientes para el Sector Asegurador de Capgemini, y Chris Stevens, director responsable de la práctica de soluciones para el sector asegurador en España de Capgemini. La mesa redonda ha estado moderada por José Luis Cendrero, responsable de publicaciones corporativas y electrónicas de INESE.

Un resumen de este encuentro se recogió en el último número de la revista y lo reproducimos a continuación.

Imagen de la reunión

ACTUALIDAD ASEGURADORA.- ¿Cuáles son los retos que el Seguro tiene por delante en relación con la innovación?

JESÚS CARMONA.- El mundo está cambiando. Hay un elemento claro de tecnología y de comportamiento del cliente. Las compañías tradicionales tenemos que cambiar la forma de pensar ante un nuevo panorama en el que los clientes predominantes serán los millennials. Hay que anticiparse a estas cuestiones y también asegurarnos de que tenemos que liderar las nuevas tecnologías que van surgiendo. No hay que tener miedo a los competidores del sector que, al fin y al cabo, tienen modelos muy parecidos al nuestro, sino a los potenciales intrusos que están viniendo a tomar nuestro espacio en la cadena de valor. Si no somos capaces de anticiparnos, nos enfrentamos a un peligro importante. Las insurtech nos permiten acceder a una serie de modelos potenciales que pueden venir a ayudar a acelerar ese proceso. Otro elemento en contra es el tiempo de adaptación. Va todo tan rápido que no hay tiempo. Por eso, la exigencia es todavía mayor.

DIOGO FRANCO.-
Yo vengo del mundo financiero. Se habla de que la transformación digital es prepararse para el futuro, pero el presente se caracteriza por tipos de interés malos para la compañía. Es muy difícil navegar financieramente en esta situación; el resultado técnico, sobre todo en pólizas ‘masa’, en muchas compañías ni siquiera es estable. Para mí es fundamental que lo que se haga tenga un bottom line. El problema número uno que veo en la innovación es cómo se traduce todo lo que queremos poner en práctica en un bottom line que sea positivo para el accionista y que le transmita confianza. También es importante preguntarnos si este bottom line lo vemos desde un punto de vista cortoplacista o medioplacista.

ÁNGEL UZQUIZA.- La innovación trae oportunidades, en el corto, medio y largo plazo. En la innovación a medio y largo plazo, el ROI es muy difícil, y en el corto es más asequible. Nosotros intentamos dar soluciones a medio y corto con innovaciones incrementales, pero también pensamos en las disruptivas, en la experimentación y en las oportunidades. La intrusión del mundo de las insurtech y de los nuevos actores en el mercado la vemos como una oportunidad, no una amenaza, aunque lo serán si no hacemos nada.

ANA BARANDA.- Las insurtech han llegado limpias y sin ningún legacy. Su potencia de crecimiento es mucho más grande porque no tienen ninguna carga, pero a medio plazo puede pasar que en la cadena de valor del seguro haya otras industrias que pueden estar capturando una parte. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles, para los que hemos desarrollado soluciones muy específicas, vemos que están tomando posicionamiento con el coche conectado. Estar mucho más cerca de capturar esa parte de la cadena de valor del coche conectado les hace más cercanos a poder incorporar soluciones aseguradoras de una forma más autónoma que cuando hace unos años desarrollamos telematics, que era algo innovador, pero que no ha tenido éxito en el mercado porque no era fácil. Ahora estamos mucho más cerca de que este tipo de soluciones se den en el mercado y, probablemente, no las lidere el sector asegurador, sino otra parte de esta cadena, que son los fabricantes. Lo mismo está pasando con el Internet de las Cosas (IoT) y las utilities, que están buscando obtener más margen incorporando soluciones aseguradoras de modo que, de alguna manera, la compañía de seguros se quede como un proveedor más de esa solución. Por tanto, insurtech sí pero veo claramente que otras industrias pueden ser una amenaza y hay que convertirlas en una oportunidad, trabajando muy cerca de estas industrias de manera que formemos parte de su evolución y desarrollo.

Declaraciones de participantes

SUSANA QUINTANILLA.- Tenemos que convertir la transformación digital en una oportunidad. En Sanitas nos permite encontrar oportunidades para ofrecer nuevos servicios de valor y hacerlo con más velocidad. Respecto al negocio que esto generará en el futuro, pensamos que, en cuatro o cinco años, puede llegar a suponer hasta un 40% del negocio tradicional y hay que estar ahí. Nosotros probamos cosas nuevas durante tres meses, aunque no estén perfectamente integradas en nuestra cadena de valor, y vemos si funcionan o no. Si funcionan, seguimos construyendo sobre ellas y, si no, no. Recientemente hemos lanzado Sanihub, un marketplace de salud, y Blua, un producto de Salud digital con servicios tan innovadores, como la videoconsulta.

ANA BARANDA.- El concepto de servicios es una tendencia y una oportunidad. Con Telefónica hemos lanzado una propuesta de valor que acaba de arrancar; se llama ‘Familia Digital’ donde, de los cinco o seis componentes que lo integran, solo uno es un producto asegurador. Estamos viendo qué más servicios y propuestas de valor podemos ofrecer a los clientes. Nosotros no proveemos directamente estos servicios sino que hacemos alianzas. Es una tendencia que piden los clientes.

SUSANA QUINTANILLA.- Nuestra reflexión sobre el legacy es que no vemos tener una estrategia digital, por un lado, y una estrategia de negocio por otro, sino una estrategia de negocio en un mundo cada vez más digital y aprovechando las fortalezas que tenemos en el negocio tradicional y que hemos ido adquiriendo a lo largo de tantos años..

VÍCTOR CUERVO.- Antes, las compañías establecían un proceso con el cual iban dirigiendo al cliente. La novedad es que ahora el cliente decide lo que quiere; es el cliente el que marca el proceso, el que va a buscar servicios. Ante este cambio, las empresas tendrán que tocar mucho los legacies para que se adapten a la nueva situación. En cambio, a las insurtech, al no tener ese legado, les será más sencillo.

C. Stevens, durante el LaboratorioEL ENTORNO EN EL QUE SE MUEVE EL SEGURO


El encuentro se inició con una presentación de Chris Stevens en la que habló de las fuerzas transformadoras que afectan al sector asegurador.

  • En el ‘Fortune 500’ hay 45 aseguradoras, que tienen una edad media de 95 años, una capitalización bursátil de cerca de un billón de dólares (942.560 millones de euros), pero con apenas interacción con sus clientes, y cuando estas ocurren, la experiencia de cliente no es tan positiva.
  • Las aseguradoras tendrán que controlar, por un lado, el cambio del comportamiento del cliente, como la Generación Y: clientes más informados, que les gusta que se escuche su voz y tomar decisiones. Clientes con los que, a día de hoy, solamente suelen tener uno o dos contactos al año. Por otro lado, la dimensión tecnológica que se está produciendo a velocidad inusitada y que tiene que ver con la conectividad, con el Internet de las cosas, con el cloud, con movilidad, con big data,…
  • El fenómeno de las insurtech va tomando más consistencia. La inversión en este tipo de empresas fue de unos 2.790 millones de euros el año pasado, y este año se espera algo menos. En el mundo existen 900 empresas insurtech; en España, entre 45 y 50. Las insurtech se dirigen a: mejorar la experiencia del cliente, la personalización, la segmentación, precios más competitivos, movilidad, eficiencia,…
  • ¿Deben las aseguradoras competir o colaborar con las insurtech? Los pilares para una estrategia adecuada de colaboración deben pasar por: establecer acuerdos de colaboración; un compromiso e implicación por parte de la dirección; una buena selección del partner y del modelo de colaboración adecuado; se debe preservar la cultura de la insurtech y crear entornos de dinamismo y de desarrollo de nuevas ideas (crear entornos de sandbox); y estar abiertos a ideas de otras industrias.
  • El sector camina, de manera progresiva, para convertirse en maestros de los datos; modernizar la cadena de valor y dotar de agilidad al negocio.


¿MIEDO A LAS INSURTECH?

CHRIS STEVENS.- ¿Cómo hay que ver a las insurtech y a los bigtecth players? ¿Competencia o colaboración?

DIOGO FRANCO.- Las bigtech representan un riesgo real porque han sabido integrar en su modelo de negocio la experiencia del cliente. Son una amenaza por ello porque conocen perfectamente al cliente y son capaces de darle exactamente lo que quiere y disponen de una enorme cantidad de datos. El riesgo radica en convertirnos en simples marcas blancas de estos nuevos players.

AMALIO BERBEL.- No hay que asustarse tanto. No somos tan antiguos; estamos haciendo cosas y tampoco estos big players son tan perfectos. Al final cometen errores como todos. La regulación pone barreras de entrada que no hay en otros sectores. Quizá eso es lo que nos ha hecho un poco autocomplacientes hasta ahora, aunque eso está cambiando. No hay que ser tan negativo; lo que hay que estar es preparados para reaccionar rápidamente cuando se vea que una idea puede tener éxito entre los consumidores. Tampoco se puede hablar de que haya grandes innovaciones de la nada. Lo que hay es mucha gente que ve cosas de un sector, cosas de otro, lo copia, lo mejora. La tecnología sí nos ayuda a dar a cada cliente los servicios que necesita y hacerles ver el valor añadido de los servicios de nuestras pólizas.

ÁNGEL UZQUIZA.- Creo que el legacy nos protege, y eso lo tenemos que aprovechar para ver oportunidades. El seguro necesita fortalecer el músculo de la innovación, observar al cliente, acercarse a otros productos y otras oportunidades y seguir capitaneando el buque porque tiene que seguir produciendo rentabilidad. Es el momento de que las empresas empiecen a abrirse y a aliarse con otros ecosistemas.
Nuestra estrategia de innovación pasa por el diseño de productos, servicios y procesos anclados en metodologías ágiles, lo que nos permitirá probar a través de pilotos de manera rápida para ver si son viables. También, estamos desarrollando cultura de innovación para que los empleados se impliquen. Somos 7.000 empleados y el incorporar estas metodologías de innovación es lo más complicado, hay que trabajarlo. Asimismo, también estamos acercándonos al emprendimiento. Hace poco lanzamos la aceleradora ‘Santalucía Impulsa’, una manera de acercarse a las start ups y a las insurtech para establecer sinergias y poder incorporar su velocidad a la potencia que nosotros tenemos por ser una gran aseguradora con una gran masa de clientes. Por último, nuestra estrategia está basada en la innovación abierta. Estamos abiertos a desarrollar productos y servicios con otros players, con utilities u otras empresas grandes que se incorporen a nuestra apuesta de valor. Hay que estar abiertos y empezar a crear cintura para poder movernos o nos comen.

Declaraciones de participantes

JESÚS CARMONA.- Hemos dejado un modelo en el que nos miramos a nosotros mismos para entrar en otro en el que se demuestra nuestra capacidad de trabajar con otros players. Hoy día, dos empresas, Google y Apple, tienen 1,2 billones de dólares de capitalización bursátil, y 200.000-300.000 millones en cash. Están investigando en todos los sectores, inteligencia artificial, salud,… Hay modelos predictivos que hablan del negocio de la inmortalidad. No es ciencia ficción. Los grandes cambios que se están dando se basan en no tener miedo al cliente. Para las aseguradoras, tener un contacto con un cliente es una mala noticia, porque históricamente ha significado un siniestro… Esta percepción hay que cambiarla. No hay que tener miedo al cliente. Hay que mantener y fomentar el contacto regular con él.
Por otro lado, cuando hay un bottom line positivo, es buena noticia y mala noticia a la vez porque, si el negocio es rentable, ¿por qué se va a cambiar el modelo? Eso implica no tomar decisiones, lo que te afectará en cuatro o cinco años. Es fundamental tomar decisiones, aunque sean malas, porque controlas el destino de esta decisión y ello te ayudará a aprender, a caerse pero a levantarse. Otro elemento importante en este juego estratégico es controlar el dato. El que tiene el dato y sabe utilizarlo de forma positiva para la experiencia del cliente logrará marcar una diferencia. La innovación nos tiene que ayudar a la transformación del modelo asegurador. Hasta ahora aplicábamos modelos de mutualización. Ahora vamos hacia una preselección del riesgo en base al dato mucho más rigurosa. Hay que ver qué se puede hacer con la nueva tecnología para que aquellos riesgos que no son del todo positivos, a través de prevención, de ayuda y asesoramiento, mejoren el nivel de riesgo.

SUSANA QUINTANILLA.- En el mundo de la salud tenemos el gran reto de cómo, protegiendo los datos del cliente y siendo el cliente el dueño de su información, podemos hacer una buena gestión para ser más eficientes y dar un servicio más personalizado. Tenemos la obligación de evolucionar en el medio y largo plazo para poder ofrecer servicios a medida para cada cliente. Es fundamental que tanto en la gestión de la información como en el uso de las nuevas tecnologías, consigamos que todos los empleados y, en nuestro caso, todos los socios con los que trabajamos el mundo asistencial, seamos digitales y así consigamos mejorar la experiencia de nuestros clientes.

DIEZ TENDENCIAS QUE AFECTAN AL SECTOR

Fuente: Capgemini

  1. Los coches sin conductor.
  2. Nuevos productos para la economía colaborativa, con un posible negocio mundial de 335.000 millones de dólares (315.758 millones de euros), con mayor personalización estandarizada y pago por uso.
  3. Tecnologías como la automatización, robotics, inteligencia artificial.
  4. Realidad aumentada en la relación del cliente con las aseguradoras.
  5. En Salud, el uso más intenso de procesos digitales y móviles para mejorar la atención al cliente.
  6. Servicios de valor añadido. Cada vez más compañías empezarán a comunicar que ofrecen servicios de este tipo a los clientes.
  7. Data analytics avanzado para una mejor gestión de los riesgos.
  8. Internet de las Cosas en el hogar, planes de prevención.
  9. La distribución aseguradora incorporará soluciones de chatbots (robo advisor), agregadores e intermediarios P2P.
  10. Ampliación del campo de oportunidades de colaboración con las insurtech.

 

VERTICALIDAD FRENTE A TRANSVERSALIDAD

CHRIS STEVENS.- Las organizaciones trabajan de manera vertical, pero el cliente espera una respuesta horizontal. ¿Cómo está resolviendo esto el sector asegurador? Porque las insurtech sí parece que lo están resolviendo bien.

DIOGO FRANCO.- En nuestra entidad, el Área de Transformación Digital trabaja transversalmente, coordinando la visión e implementando las necesidades de todos los stakeholders. Esto nos permite impregnar de la visión cliente todo lo que hacemos. Por otro lado, el cambio cultural es muy importante. Para ello, contar con la implicación del CEO es un elemento crítico para el éxito del proyecto.

CARLOS MARTÍN ALONSO.- En todos los proyectos de consultoría que abordamos con vosotros, porque así nos lo pedís, la transformación digital va acompañada de gestión de cambio, porque es una de vuestras preocupaciones. Siempre que se aborda un proyecto de transformación digital surge la misma pregunta: ¿cómo podemos hacer que todo el mundo se embarque en el proyecto?

Declaraciones de participantes

ÁNGEL UZQUIZA.- El apoyo de la Dirección en nuestro caso ha sido fundamental para activar la transformación, la cual viene de la mano de un cambio cultural transversal en el que se establece la cultura del error y de la agilidad. Áreas como la de Experiencia de Cliente, Comunicación, Recursos Humanos, Innovación,… tienen la responsabilidad de transmitir el cambio cultural porque son las que llegan a todos y son transversales.
Por otro lado, el cliente busca servicio, productos personalizados, más contacto, servicios simples,… y quiere poder decidir sobre esos productos y servicios no cuando se renueva la póliza sino durante toda la duración, por lo que las compañías vamos a tener que hacer productos y servicios más flexibles durante todo el año que dura la póliza o servicio. Toda esta transformación tiene que llevar implícito ver el ROI de otra manera porque el cambio cultural es muy complicado de medir. Nosotros, en el área de innovación, estamos acordando con el área de Recursos Humanos introducir la competencia de innovación en la gestión del desempeño de todas las personas de la organización. Al final, todos tienen que tener objetivos de innovación y de cambio cultural.

JESÚS CARMONA.- Para 2017, nosotros estamos trabajando en la multicanalidad, dejar al cliente libertad para que escoja el canal que quiera, todo ello muy ligado a la movilidad. También es importante la flexibilidad. Quizá haya que cambiar de la póliza anual a respuestas aseguradoras de experiencias del momento. No hay que olvidar que el cliente busca precio. La flexibilidad tiene que ayudarnos a ello.
En cuanto a la transformación digital, de acuerdo en que es un tema de cambio cultural, pero este es un cambio lento y tenemos que ir mucho más rápido porque el cambio digital es muy rápido; las personas que tienen el poder en las empresas tienen entre 50 y 60 años. Hay que tener la valentía de dar acceso a gente joven que viene de otros sectores y que van a impulsar la aceleración del cambio cultural.
Por otro lado, la utilización del dato es fundamental para, por un lado, mantener y mejorar la rentabilidad a través de la prevención y de la selección del riesgo y de la sofisticación de la tarificación pero, por otro, predecir y anticiparse al cambio del comportamiento del cliente.
Y, por último, hay que manejar el corto, medio y largo plazo con valentía y no tener miedo de invertir parte de lo obtenido en el corto plazo en el medio y largo, aunque nos equivoquemos, para crear los nuevos procesos de desarrollo y de alimentación de la cadena de valor.

SUSANA QUINTANILLA.- Las insurtech pueden ser una capa entre el cliente y las aseguradoras. No sé si es una amenaza grande o pequeña, pero está ahí y quien no se suba al carro de hacer las cosas siguiendo al cliente como están haciendo las fintech, estará en desventaja. Respecto a la organización, al cliente le da igual cómo estén organizadas las compañías; lo que quiere es que le demos lo que necesita, cuando lo necesita y a un precio razonable. Nuestra obligación es adaptarnos a lo que nos piden los clientes. El mundo organizado por silos va a evolucionar muchísimo. Trabajar por proyectos, con objetivos muy enfocados al cliente, y usando las metodologías ágiles, probando cosas en el mercado y volviendo a construir sobre lo que nos dice el cliente es la vía y ayudará a que los silos desaparezcan.

VÍCTOR CUERVO.- Lo bueno de las insurtech es que tienen el negocio muy pegado a la tecnología. Dentro de esa transformación hay que cambiar los Departamentos de T.I. para que estén dentro del negocio. Hablamos de hacer cosas nuevas, pero el de Tecnología desconoce el negocio y el de Negocio, la tecnología. Hay que transformar y acercar esos departamentos. También, hay que ver el modelo de costes que hay detrás de la tecnología. Las insurtech son potentes porque usan modelos de costes muy sencillos. Hay que usar nuevas tecnologías para reducir los costes de los departamentos de T.I. y parecerse más a las insurtech.

ANA BARANDA.- Nosotros, desde hace varios años, separamos la innovación más evolutiva de la disruptiva. En la evolutiva está todo lo relacionado con biodata, la información de los clientes. Apostamos por evolucionar esta tecnología y desarrollarla en una combinación interna y externa. Es fundamental capturar toda la innovación que hay fuera. El big data no ha llegado a explosionar porque hay limitaciones de la calidad del dato. En la parte disruptiva, tenemos un centro tecnológico, un innovation lab, con 200 personas de 30 años de media. Seleccionamos proyectos en los que no se busca ningún retorno pero sí una experiencia tecnológica interesante desde el punto de vista de la innovación. Una vez ese proyecto es positivo, está el punto de cómo incorporas esa disrupción con tu negocio. Y lo que hemos hecho es combinar ese poder del innovation lab con la transformación de la mentalidad de los empleados. Hemos creado, desde hace dos años, un campeonato por equipos donde la gente propone ideas de negocio y hemos empezado a ver nuevos modelos de negocio que, apoyados en tecnologías más disruptivas, vamos pilotando. Intentamos ser muy realistas con la cuenta de resultados, porque el retorno es clave, pero intentamos compaginar estas dos velocidades. Estamos donde creemos que debemos estar, aunque el mercado no acompaña, no está creciendo. Creemos que tenemos que estar superpegados a las insurtech porque, si ellos hacen de interface con el cliente, nos quedamos de marca blanca. Aunque nos proteja la regulación, tenemos que estar ahí.

DIOGO FRANCO.- No puedo estar más de acuerdo. Es imprescindible que, desde el principio, IT y el usuario colaboren conjunta y estrechamente en el diseño, desarrollo e implementación de nuevos entornos y aplicaciones.

ÁNGEL UZQUIZA.- Nosotros estamos pilotando sobre diferentes tecnologías y nuevas tendencias como el IoT o Internet de la cosas, Economía Colaborativa, Inteligencia Artificial y otros.

VÍCTOR CUERVO.- La gestión de proyectos tiene que cambiar en las empresas. El de tecnología y el de negocio han de tener el mismo objetivo: aportar valor a la empresa. Esos cambios son fundamentales.

ANA BARANDA.- Lo que queremos es hacer pilotos, rápidos y probar, y detectar muy rápido, los fracasos. El secreto es probar mucho y detectar cuanto antes el fracaso. Las métricas comunes son fundamentales y tener autonomía.

Imagen del Laboratorio

PAGO POR USO Y OTRAS TENDENCIAS EN ALZA

CHRIS STEVENS.- Las insurtech están poniendo el foco en la personalización y el microseguro, bajo distintas formas, o en el pago por uso. El sector también ha sucumbido a la tendencia Uber.

AMALIO BERBEL.- El pago por uso, cuando haces cuentas como actuario, ves que, en principio, tiene que ser equivalente a pagar por año. De ahí, valor en el mercado no se puede crear. Lo que habrá es unos que se lleven más tarta y otros menos. Si llevamos el pago por uso al extremo, resulta que el día que vas a tener el siniestro te cobro el seguro y los que no, no te cobro, pero el día que te cobre el seguro te voy a cobrar el siniestro entero, así que, en el fondo, mucho valor no se puede crear. Lo que se cambiará probablemente es el valor que capturan unos jugadores y otros, que es lo que está pasando en otros países. Las compañías que inician lo del pago por uso se quedan con los clientes buenos y lo que dejan al resto es la parte mala, pero el mercado visto en global, realmente, se queda igual. El pago por uso sí tiene una parte positiva si se consigue reducir el riesgo; ahí sí que hay generación de valor para el conjunto, aunque se lo lleven unos u otros. También, que el pago por uso intensifica las relaciones entre la aseguradora y el cliente, con lo que también hay creación de valor pues se crea más negocio. En cuanto a la sofisticación del dato, si se llegara a saber exactamente quién y cuando va a tener el siniestro, al final se destruiría el seguro, porque se le iba a cobrar una prima equivalente al importe total del siniestro. O se le avisará para que ese día no coja el coche, por ejemplo. No obstante, bajando a la tierra, creo que no será posible que eso se llegue a saber exactamente. Como mucho pasará lo que en Vida, que ya sabemos que el asegurado se va a morir, aunque no sabemos cuándo.

Declaraciones de participantes

JESÚS CARMONA.- No estoy totalmente de acuerdo con que el pago por uso no aporta valor. Da acceso a comprar el seguro a clientes que no lo hubieran podido comprar. Por ejemplo, un joven en Reino Unido tiene que pagar 3.500 libras (4.105 euros) por el seguro de Automóvil, que es más caro que un coche de segunda mano, pero si te dan la posibilidad de comprar 30 días al año, que me van a costar 5 libras (5,86 euros) por día, pues es otra cosa.

AMALIO BERBEL.- Lo que yo digo es que no se crea valor en el conjunto, aunque sí en dos vías: en la reducción del riesgo y en el aumento del contacto con el cliente.

ÁNGEL UZQUIZA.- También generas valor en el diseño de nuevos productos porque el pago por uso te hace asegurar el riesgo en determinados momentos en que a lo mejor no lo tienes. Entonces, creces en productos, creces en valor y reduces el riesgo.

ANA BARANDA.- Hay una empresa china que ha sacado un seguro para gente que va al fútbol y bebe alcohol, y ha asegurado a millones de personas. No sé si el ir al fútbol, beber alcohol y estar asegurado es crear valor. Igual estamos llegando al tema de los microseguros.

SUSANA QUINTANILLA.- Tenemos que incorporar todas las variables de pago por uso en mayor o menor medida porque el cliente nos pide personalización. Eso puede tener impacto en la rentabilidad, y lo vemos como una oportunidad de llegar a clientes a los que no llegamos actualmente.