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Las compañías de seguros, además del exigente entorno económico y regulador en el que operan, con una explosiva combinación de necesidades crecientes de capital y tipos de interés muy bajos, enfrenta actualmente a dos grandes retos: la transformación digital y la eficiencia de costes.

Todavía, no podemos considerar estos dos retos de forma aislada. Por un lado, no es eficiente que la cadena de valor de la compañía tenga un elevado nivel de digitalización y que la gestión core de la compañía sea soportada por aplicaciones con arquitecturas complejas, pesadas y anticuadas. Por otro, de poco vale que la compañía tenga una gran capacidad de innovar en el diseño de nuevos productos si no tiene la agilidad necesaria para implementarlos y lanzarlos al mercado o si los costes son tan altos que imposibilitan su operación.

Cuando abordamos el tema de la eficiencia u optimización de costes, la primera opción considerada es normalmente la reducción directa de los costes, sobre todo en las tecnologías de la información (TI). Un planteamiento de este tipo puede tener grandes repercusiones en la capacidad de crear valor para el negocio de la compañía, principalmente porque limita la financiación destinada a los problemas planteados por la necesaria transformación digital.

La evaluación del resultado de la compañía con relación a los costes se mide a menudo utilizando un único indicador financiero: el porcentaje de costes de las TI con relación al ingreso o a los costes totales de operación. Se ha observado que una mejora en este indicador no refleja fehacientemente una mejora del resultado de la compañía, pues obliga a que las iniciativas/acciones de las direcciones de TI sean decididas según una lógica exclusiva de coste y no según una perspectiva de creación de valor. Esta opción ha dado lugar, a medio plazo, a resultados decepcionantes.

La sostenibilidad de la propuesta de valor de una compañía de seguros depende, a largo plazo, de su capacidad de innovar en el diseño y construcción de nuevos productos, rompiendo con el modelo de negocio tradicional, mezclando diferentes ramos en la misma oferta con un enfoque en el cliente y e estableciendo asociaciones que complementen el negocio tradicional y que aporten valor al cliente.

En este exigente contexto operativo, hay una opción consensual en el sector de acudir a la tecnología como principal aliado para responder a los retos y se observa la tendencia generalizada de las aseguradoras en asociarse a muchas iniciativas llevadas a cabo por nuevas empresas integradas en el ecosistema insurtech, aunque se registren aún porcentajes de aprovechamiento muy bajas.

El nuevo y emergente concepto InsurAgility se asienta fundamentalmente en tecnología, asociando complementariamente la capacidad de adaptar los equipos de gestión a nuevos desafíos, así como de adaptar la organización a alteraciones y a la adopción de nuevos procesos, en conjunción con una nueva forma de desarrollar productos de seguros.

De hecho, este último punto – el desarrollo de productos – es el elemento base para conseguir elevados niveles de agilidad en las aseguradoras. La capacidad de diseñar/construir nuevos productos de seguros de ofertas esencialmente complejas pero extremamente sencillas con relación a su utilización “en un tris tras”, permitirá a las compañías experimentar/explorar/desarrollar nuevos modelos de negocio, definir y rectificar sus líneas estratégicas, construir productos que combinen diferentes ramos/riesgos en una lógica cada vez más personalizada y, sobre todo, estar preparadas para enfocar su negocio hacia un nuevo tipo de consumidor, más sabio, más exigente, más conectado, más impaciente.