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Blanca Jiménez Anabitarte – Socia Bip

Pablo de Benavides – Senior Manager Bip

Siglo XIV, Italia. Dos hombres firman el primer contrato de seguros moderno mediante escritura notarial. Podemos imaginar esa imagen de múltiples maneras, pero es difícil que no pensemos en horas -días- de negociación, papel y dos plumas para firmar presencialmente.

Siglo XXI, España -o cualquier parte del mundo-. Un cliente contrata un seguro de viaje a través de su móvil segundos antes de subir a un avión rellenando tres campos; los otros campos están autocompletados con APIS. Se trata, además, de un smartcontrat que se ejecutará automáticamente si se materializa el riesgo cubierto, como un retraso en el vuelo.

¿Qué ha cambiado?, ¿qué se ha mantenido? Todo y nada. Todo ha cambiado drásticamente, pero la esencia se ha mantenido intacta. Los dos contratos incluyen todos los elementos que constituyen un contrato de seguros (un riesgo, su valoración a efectos de pago de prima, el objeto sobre el que recae la garantía y, por supuesto, el tiempo de vigencia de la cobertura). Sin embargo, se ha modificado radicalmente la forma en que el cliente busca y elige a su aseguradora, y la forma en que el contrato se firma y ejecuta. En definitiva, el cliente sigue buscando una cobertura, pero la experiencia que demanda es muy diferente.

La importancia de ser rápidos

Los clientes buscan en sus compañías aseguradoras la misma experiencia que en otros sectores que han nacido en el seno del mundo digital y las compañías no siempre pueden adaptarse a la velocidad a la que sus clientes requieren los cambios. La modificación de las conductas y demandas de los clientes es, en muchas ocasiones, más rápida que la capacidad de las compañías de ofrecer una nueva propuesta de valor. De la misma manera, el nuevo entorno exige también una mayor eficiencia en los procesos mediante el uso de nuevas tecnologías que, en muchas ocasiones, requiere de velocidades de adopción difíciles de conseguir en compañías ya establecidas.

En este entorno, las adquisiciones de Insurtech, las alianzas con las mismas, o el desarrollo de unidades independientes con mayores niveles de agilidad (“Insurtechs” nacidas en el seno de una compañía),  están suponiendo un mecanismo ágil para adquirir capacidades que con un desarrollo dentro del proceso estándar tendrían un time to market mayor y que, en algunos casos, sería complicado o incluso imposible adoptar por la fuerte dependencia de sistemas, procesos, políticas y formas de trabajo legacy de una época en la que la agilidad no era todavía un requisito indispensable para la supervivencia empresarial.

Por ello, durante los últimos años muchas compañías aseguradoras han llevado a cabo adquisiciones de Insurtechs que operan en diferentes partes de la cadena de valor, desde suscripción hasta gestión de la siniestralidad, buscando, entre otros aspectos, mejorar la experiencia de cliente, digitalizar su operativa interna dotándola de mayores niveles de eficiencia o adquirir capacidades avanzadas de determinadas tecnologías como D&A (Data & Analysis), ML (Machine Learning) o IoT (Internet of Things). También en muchos casos el objetivo perseguido es transformar la cultura interna y las formas de trabajo desde una unidad concreta que es integrada tras la alianza o la adquisición. La adquisición de una Insurtech conlleva al “fichaje” instantáneo de empleados que introducen nuevas formas de gestión que, dentro de un necesario orden y control, pueden ser muy interesantes para la compañía adquirente.

Sacar partido a la adquisición

Estas transacciones, que en general se valoran con múltiplos de EBITDA muy elevados y con la enorme dificultad que conlleva valorar un negocio sin pasado y, en gran parte de las transacciones, con todavía escaso presente, pueden generar un enorme valor a medio y largo plazo para la compañía adquirente si son adecuadamente gestionadas, o convertirse simplemente en un gran expendio con un posterior deterioro contable y de negocio.

Independientemente del resultado de la realización de las diligencias anteriores al cierre de la transacción, donde se haya revisado en profundidad el plan de negocio de la compañía (con metodologías adaptadas a este tipo de compañías), evitar la destrucción del valor de la adquisición y maximizar las sinergias pasa por definir y ejecutar, sobre todo ejecutar, una estrategia adecuada de toma de control.

Definir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente puede suponer la diferencia entre integrar la Insurtech o “desintegrarla” por completo, destruyendo también el fondo de comercio generado y, en muchos casos, el momentum creado en la organización o la oportunidad de llegar al mercado con una solución innovadora antes que la competencia.

¿Cuál es la estrategia más adecuada para integrar una Insurtech?

A la hora de definir la estrategia más adecuada de integración es fundamental entender lo que la Insurtech aporta a la compañía aseguradora, desde un activo concreto, como una tecnología de la que la compañía no disponga, o un modelo completo de negocio. Tradicionalmente las más difíciles de integrar son las segundas, puesto que el riesgo de destruir por completo el valor de la compañía es mayor.

Adicionalmente, es relevante comprender el objetivo último que la compañía aseguradora persigue con la adquisición. En este punto es muy relevante entender el objetivo del management y de los accionistas cuando puedan existir divergencias y construir una historia común entorno al valor de la adquisición. El objetivo puede ser mantenerla con un alto nivel de aislamiento frente a la compañía tradicional para entrar en un nuevo modelo de negocio digital sin “contaminar” su modelo actual o puede que, por el contrario, el valor de la transacción se base en la adquisición de un nuevo modelo de negocio que debe ser la palanca para transformar paulatinamente el modelo legacy de la compañía incumbente.

En el caso de las compañías adquiridas como laboratorios de “prueba y error” en entornos controlados, la mayor dificultad suele estar en lograr una verdadera transferencia de conocimiento entre las compañías y conseguir, por tanto, que los aprendizajes de ese laboratorio redunden en la adquirente. Esto ocurre fundamentalmente porque los procesos, sistemas y cultura legacy no están preparados para absorber los cambios a la velocidad a la que se producen y porque el miedo de que el efecto “prueba error” pueda contaminar a la adquirente puede hacer que a independencia de la adquirida sea excesiva.

La historia empresarial está llena de casos en los que se ha destruido todo el valor identificado en una Due Diligence comercial, tanto por una integración excesiva como por mantener la compañía adquirida demasiado independiente de la adquirente. Una integración excesiva ahoga a la adquirida y hace que pierda su esencia ágil y dinámica. Por el contrario, no realizar ningún tipo de integración, además de no permitir gestionar adecuadamente los riesgos y el gobierno de la adquirida, no permite que se genere un flujo de conocimiento entre las dos entidades y, en muchas ocasiones, no dota a la compañía adquirida del impulso para lograr el cumplimiento de los objetivos de negocio.

¿Qué acciones pueden llevarse a cabo para maximizar el valor tras la transacción?

Existen determinadas acciones que pueden llevarse a cabo con el objetivo de minimizar los riesgos inherentes a las integraciones de compañías con culturas diferentes y modelos y volúmenes de negocio también diferentes. A partir de nuestra experiencia de procesos de esta naturaleza hemos identificado algunas de las más relevantes, pero, por supuesto, estas acciones deben estar adecuadas a cada caso concreto sin que, por desgracia, exista una receta válida para todos.

  • Definir un plan de integración adecuado a la realidad de las dos compañías y a su management. No existe ningún plan adecuado para dos situaciones. El plan debe definirse después de haber realizado un análisis en profundidad de la compañía adquirente y la adquirida. El plan debe considerar el negocio, los procesos, los sistemas y las personas de las dos compañías.
  • Definir acciones adecuadas para evitar la fuga del talento clave de la compañía adquirida.
  • Asegurar un modelo de incentivos para el management de la adquirente que propicie el crecimiento del negocio adquirido minimizando el impacto que su menor tamaño respecto al negocio histórico puede tener en el desempeño.
  • Asegurar que mientras se establecen los necesarios controles y procedimientos, no se “ahoga” el negocio adquirido eliminando su flexibilidad y agilidad. Lograr el balance adecuado entre flexibilidad y riesgos / gobierno es una de las tareas más complejas.
  • Establecer una estrategia de branding y una comunicación adecuada con clientes B2B y B2C de forma que no se pierda la base de clientes de la adquirida.
  • Gestionar adecuadamente la estrategia de integración cultural orientada a que los empleados de la Insurtech se adapten a la nueva situación y que, a la vez, el management de la adquirente aprenda a gestionar el negocio adquirido de una forma diferente.
  • Proporcionar a la compañía adquirida todo el soporte necesario para su crecimiento ordenado, introduciendo ciertas dosis de organización y traspasando a la adquirente todas aquellas funciones que no sean específicas del negocio de la adquirida.

Como conclusión, podríamos decir que no siempre la solución es adquirir una Insurtech, en muchas ocasiones los desarrollos internos son acertados, pero sí es cierto que una vez se ha tomado la decisión de adquirir una Insurtech y la transacción se ha ejecutado no hay que olvidar que el verdadero trabajo empieza en el Día 1 y que los primeros meses tras la adquisición son los más relevantes para dotar a la compañía del impulso necesario para que su cumplan las previsiones del plan de negocio.